A vezetés gyakorlatilag egyidős az emberiséggel és biológiai gyökerei a gerincesekig nyúlnak vissza. A dinoszauruszok óta a csoportokban élő állatfajok általában hierarchikus csoportokba szerveződve élnek, ahol a „rangkülönbség” nemcsak a csoporton belüli helyüket határozza meg, hanem feladataikat is a különböző tevékenységek kapcsán, például vadászat, evés és szaporodás tekintetében. A vezetés korai dokumentált formái között szerepelnek olyan írások, mint a Gilgames-eposz egyes történetei, melyek Kr. e. 2600 körül keletkeztek. Az epikus alkotásban a hazatérő király rájön, hogy a vezető életének értelme nem a személyes gazdagságban vagy hírnévben rejlik, hanem abban, hogy a rábízott emberek élete valamiféleképpen javuljon. Az ókori filozófusok, például Platón, már azt hangoztatták, hogy a hatalomnak a köz javát kell szolgálnia, ezzel együtt a tehetségesek fejlődését, a békét és a rendet kell elősegítenie.
A modern vezetéstudomány előtt különböző kultúrákban olyan gondolkodók és filozófusok foglalkoztak a vezetés és vezetők fejlődésével, mint a kínai Konfucius, a görög Thuküdidész. Az ókori mitológiai történetek is szolgáltak vezetési mintákkal és példákkal, amelyek összefüggésben voltak istenekkel, félistenekkel és más hősökkel. Ezek a korai írások és gondolatok megteremtették a vezetéstudomány alapjait, ami azóta is folyamatosan fejlődik és bővül.
A vezetői környezet azokat a kapcsolatokat, viszonyokat és tényezőket jelenti, amelyekkel a szervezetek vezetői foglalkoznak. Ez a környezet sokféle és első pillantásra bonyolult, tartalmazza a formális és informális kapcsolatokat, valamint a vertikális és horizontális hierarchiákat is. A vezetői környezetben a vezetőknek számos feladatuk van, például a szervezeti célok meghatározása, tevékenységek összehangolása és más funkciók ellátása a szervezet működésének támogatása érdekében.
A vezetés az emberi természet etológiai örökségének egyik eleme, amely a hierarchikus csoportokban való élet velejárója. A csoportokban elfoglalt vezetői pozíció (például az „alfa” szerepe a farkasfalkában) számos előnyt biztosít, ugyanakkor felelősséggel jár, mivel a vezető[1] irányítja a csoportot, fenntartja a rendet és magatartásával példát mutat. Vezetőnek lenni tehát egy olyan szerep, amit ki kell érdemelni.
A vezetés egy másfajta megközelítése a formális és informális vezetés közötti különbséget hangsúlyozza. A formális vezetőt általában kinevezik, vagyis „felülről” kapja a hatalmat és a szervezet szabályai szerint működik. Az informális vezető viszont az emberek támogatásával és egyetértésével rendelkezik és szokások, szociálpszichológiai viszonyok által kialakult „természetes vezető” (Goleman).
A vezető felelőssége kiterjed önmagára, a csoportjára, és a szervezet egészére. A vezető eredményesnek tekinthető, ha elismerik a beosztottjai, ha a csoportja határidőn belül teljesíti a feladatokat és ha a szervezetbe sikeresen illeszkedik. A vezetés három fő szempontjának – a feladat, az eszközök és az emberek – egységét mindig figyelembe kell venni és a vezetőnek ezen tényezők közötti egyensúlyt kell fenntartania. A vezetéstudomány olyan elméleteket és ismereteket nyújt, amelyek segítik a vezetőket ezen kihívások kezelésében.
Az előzőek alapján azt mondhatjuk, hogy a vezető az a személy, aki hivatás-szerűen foglalkozik egy szervezet/közösség és az ott dolgozók/élők (vezetésével) irányításával és felelősséggel tartozik értük.
„Az igazi vezető szolgál. Szolgálja az embereket. Kiszolgálja a legfőbb érdekeiket, és eközben nem mindig népszerű, de még csak nem is tesz mindig jó benyomást. Ám mivel az igazi vezetőket nem a személyes dicsőség vágya, hanem a szerető gondoskodás ösztönzi, hajlandók megfizetni ezt az árat.” (Eugene B. Habecker: Coming to Terms with the Responsibilities of Being a Leader)
A személyes vezetői hatékonyság mögött rejlő tulajdonságok és az ilyen nézetek alapján a vezetővé válás kérdésére adott válaszok Koronváry Péter a Közszolgálati szervezés és vezetéselmélet 3.1.4. fejezetben foglaltak szerint hasonlóak lehetnek az alábbiakhoz:
Ez a felsorolás a vezetői típusok eléggé szélsőséges megközelítése, mely elsősorban a pozíció megszerzésére és a karrierépítésre összpontosít. Nem tér ki részletesen arra, hogy a vezető milyen konkrét feladatokat lát el, inkább arra fókuszál, hogyan lehet elnyerni és megtartani a vezetői pozíciót.
A vezetéstudomány ennél azonban sokkal összetettebb és mélyebb megközelítéseket is kínál. A valódi vezetői hatékonyság nem csak a pozíciótól függ, hanem a vezetett csoport vagy szervezet teljesítményétől is, mind rövid, mind közép-, mind hosszú távon. Ugyanakkor az életben adódhat úgy, hogy az egyéni karrierépítés ellentétes a szervezet hosszú távú érdekeivel és eredményességével szemben.
A vezetési funkciók folyamatos fejlődésen mentek keresztül, így a 20. században a társadalmi- gazdasági környezet és a szervezetek átalakulásának hatására az ember- és a feladatcentrikus gondolkodás keveredni kezdett. Koroknay szerint a menedzser inkább feladatorientált, a vezető inkább emberorientált. Én ma már másképp látom ezt a képet.
A 21. században, azaz napjainkban a világunk nagyon drasztikus és drámai átalakuláson megy keresztül. Rendkívül dinamikus és összetett helyzet állt elő, melyben a technológiai fejlődés, a globalizáció, a környezeti próbatételek, a kulturális dinamizmus, valamint a társadalmi és politikai helyzet robbanásszerűen gyors változásai összefonódva alakítják a korunkra jellemző sajátosságokat. A jövő irányának kijelölése ebben az állandóan változó környezetben folyamatosan új megpróbáltatások elé állítja mind a szervezeteket, mind a vezetőket. Az emberek nap mint nap szembesülnek a rájuk nehezedő nyomással, az egyre növekvő stresszel. Ehhez hozzáadódik az a tény, hogy fizikai szinten egyre távolodunk a természettől és a természetestől. Keveset alszunk, keveset mozgunk és egyre több mesterséges élelmiszert és italt fogyasztunk, az idő nagy részét mesterséges fényekben töltjük, ami hosszú távon számos testi és lelki problémához vezethet, mint például az állandó fáradtság vagy az alacsony energiaszint.
Ebben a furcsa, új világban a szervezetek és ezáltal a vezetők kihívásai is jelentős átalakuláson mennek keresztül. A humán erőforrás jólléte, a munkahelyi wellbeing, a minőségi munkavállalók értékének növekedése egyre hangsúlyosabb. Ez a trend azt jelzi, hogy a szervezeteknek nem csupán az üzleti teljesítményre kell összpontosítaniuk, hanem egyre inkább figyelmet kell fordítaniuk alkalmazottaik fizikai és mentális egészségére. A vezetőknek ezért olyan stratégiákat és gyakorlatokat kell kialakítaniuk, amelyek elősegítik az alkalmazottak teljes körű támogatását, beleértve az egészségügyi kezdeményezéseket, a rugalmas munkavégzési lehetőségeket, valamint a munka és magánélet egyensúlyának támogatását. Ez a változás a munkahelyi kultúrában és a vezetési gyakorlatokban is megmutatkozik, ahol a hagyományos, teljesítményközpontú megközelítéseket felváltja egy inkább emberközpontú, támogató és inkluzív stílus. Mindebből jól látható, hogy a vezetőknek is változniuk szükséges, az emberközpontú vezetéshez más vezetői attitűdök és tulajdonságok kellenek. Az érzelmi intelligencia fejlesztése kulcsfontosságú kérdés lett a vezetők számára az emberközpontú vezetés megvalósításához. A szervezetek kihívásaival részletesen foglalkozik a McKinsey tanulmánya The State of Organizations 2023 címmel.
Ez alapján összeszedtem, hogy hogyan változnak a vezetői kihívások?
A vezető szerepe tehát folyamatosan fejlődik, ahogy a világ és a munkakörnyezet változik. A modern vezetés nem csupán a hierarchikus pozíciók betöltéséről szól, hanem a szervezeti kultúra formálásáról, az értékek képviseletéről és a fenntarthatóság iránti elkötelezettségről is. A jövőben a vezetőknek képesnek kell lenniük az új kihívások kezelésére, legyen szó technológiai innovációkról, kulturális különbségekről vagy globális problémákról. A sikeres vezetés alapja a személyes integritás, a hatékony kommunikáció és a folyamatos önfejlesztés. A változó világban a vezetők szerepe továbbra is kulcsfontosságú marad, hiszen a vezetői attitűdök és stratégiák határozzák meg, hogyan alkalmazkodunk, fejlődünk és érjük el közös céljainkat.
Belényesi Emese – Koronváry Péter – Szabó Szilvia: Közszolgálati szervezés és vezetéselmélet. Budapest: Dialóg Campus Kiadó, 2019. p. 15-24.
Adri says:
Három alkalmazottal is nagyon megszenvedtem.